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爱游戏app下载 - 网站入口—企业服务增长之道(5):怎样才是提供定制服务的正确姿势?

来源:爱游戏app下载点击: 发布时间:2022-08-09 22:40
本文摘要:老话说的好,没有纠结过做不做定制,不足以言企业服务。做定制,是企业服务业内耐久不衰的老话题。总有人会认为,在一个阶段内,对于做不做定制,怎么做定制,已经形成了很是明确的结论。 但过了一段时间,做不做定制,怎么做定制,又会出来新的疑问和挑战,之前的结论可能又被推翻,新一轮的讨论又热闹起来。纵观几多风头正劲的企业服务SaaS公司,无论它当初对标品的坚持有何等强烈,也一定会在某个时间节点,面临是否要提供定制服务的选择题。 无他,做定制,是企业服务公司永久的心魔。

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老话说的好,没有纠结过做不做定制,不足以言企业服务。做定制,是企业服务业内耐久不衰的老话题。总有人会认为,在一个阶段内,对于做不做定制,怎么做定制,已经形成了很是明确的结论。

但过了一段时间,做不做定制,怎么做定制,又会出来新的疑问和挑战,之前的结论可能又被推翻,新一轮的讨论又热闹起来。纵观几多风头正劲的企业服务SaaS公司,无论它当初对标品的坚持有何等强烈,也一定会在某个时间节点,面临是否要提供定制服务的选择题。

无他,做定制,是企业服务公司永久的心魔。单看字面,心魔比心瘾,强大一百倍。心瘾都克服不了,罔论怎么灭绝心魔。定制这个心魔的强大,主要泉源在几个方面。

一是大客户的诱惑。做企业服务,永远需要大的行业标杆客户背书。简而言之,每家SaaS公司瞥见名头响当当的大客户,连忙就想上去献上膝盖。

更况且大客户还挥舞支票,明确指定让你“围绕我司的需求帮我做点小事,钞票大大滴”。一看到这种天上掉下来的帅气多金明事理的甲方爸爸,心花怒放都还来不及,哪还管坚持什么原则?公司要不要赚笔大钱?乐成案例里要不要添加一个重磅级logo?这个行业还要不要做大做强再创辉煌?这几个问题扪心一问,大多数企业服务团队都市给出一个明确的谜底。固然要做!但老实说,这种类型的诱惑都还好,属于企业服务SaaS公司面临的第一重磨练。

虽然绝大部门SaaS公司都不会拒绝大客户的定制需求,但也另有那么一小撮耐得住寥寂、明确客户战略的公司会说:我们现在的产物只做标品稳扎稳打,或者我们只服务中小型公司,三言两语轻轻松松就把这层磨练平趟而过,但更大的诱惑其实在后面。二是对定制功效转化到标品上的诱惑。即便能抵抗住第一个诱惑,许多公司可能还都市保留这么一个念头:头部顶级客户给我大钱让我大干快上做的功效,以后都市成为标品的一部门,不算定制。

说许多,可能都是客套了,99%的SaaS公司在说服自己接大客户定制时都市冒出这个念头。从逻辑角度,这个主意是很是靠谱的。

大公司都有很全面的需求,大公司都能代表典型行业,大公司的功效都能笼罩绝大部门小公司,大干快上能够让产物功效迅速丰满,客户还给钱手把手教我做产物。千言万语汇成一句话,这么完美的事情去那里找?固然了,另有第三种心态,就是成本学说——客户给我钱,我核算成本靠谱,为什么不能做定制?标品跟定制有什么区别?就是成本的区别!许多做IT咨询的公司也是项目制,只要客户给得起钱,客户要定制我就定制,客户要私有化部署我就私有化部署,客户要3个月上线我就算好定制人天直接开价。只要另有下一个大客户,我组建的这个定制团队可以交付后继续做定制,成本能合得上。

大都会定制团队人力成本高,我把定制中心挪到中西部降低成本一样做!该定制的部门就定制,能赚钱我就使劲赚钱!有没有原理?能不能抵住?是不是心魔?够不够强大?其实这三种心态,是现在很普遍的三种论调——第一个唯标杆大客户论,第二个唯产物收益论,第三个唯成本论。每一种都代表了差别阶段的SaaS公司,在面临生长时差别视角的诉求。这些选择的背后,都代表了一种明确的利益诉求,或者说在当前这个阶段,公司或者老板最想获得的收益。

从业务出发,每一种论调都有它富足的理由,但每一种选择,自然也有它的毛病。要搞清楚毛病,有个明确的,是否你只希望,获得这一个就行?还是说,要在三种收益中做一个久远的平衡,以满足未来生长的需要。

多数人在做选择的时候,一定会信誓旦旦的说我现在就只要这个——但等到你转头再看,一定会忏悔当初没有做好平衡——因为你做的是最庞大的企业服务SaaS啊兄弟!唯标杆大客户论没有错,但你需要知道,任何一个大客户,都市卷入公司险些所有的资源,带跑公司标品的偏向。唯功效收益论也没有错,但你需要知道,很可能现在做的定制,在设计和架构上,都无法满足移植到标品上的需求,也会给其他差别类型的客户带来更坏的体验。

唯成本论也没错,但以后公司可能越做越像一家外包公司,重复需求开发一大堆不说,员工也没有发展,团队越来越臃肿。我说的都不是笑话,去问问你身边的朋侪,这些都是铁打的事实。究其原因,定制不是不能做,但做定制之前,要做好整体计划,平衡好近期和久远生长的利益。

面向标杆客户、产物功效、成本这个不行能圆满的三角,是否要做定制,建设焦点原则。而这个焦点原则,其实也就八个字。1、 战略行业2、 战略客户先说战略行业。

所谓战略行业,也就是在做定制前,明确好自身的需要焦点突破的行业到底是什么?在中国市场做SaaS,一定要明确一件事——中国市场太大,行业太多,你想做一款标品通吃所有行业,这不是一个险些不行能的事,而是绝对不行能的事。行业和行业之间,有很深的壁垒。你的产物能够满足这个行业,那么一定不能满足另外一个行业。

多年的行业积累,既是你的壁垒,也是你对其他行业不行能再从通用产物切入的门槛。行业和行业之间,另有巨细之分。

贵为BAT这样的行业巨头,在做平台时,也尽可能选择足够大和生长快的大行业,而不是做所有行业。通吃行业这件事,自己就不是产物能承载的肩负,而是资本运作的需求。所以在中国做SaaS,一定会具象到——我要满足哪些/个行业的需求。

只有在某个行业扎的够深,才有活下去的可能。如果没有聚焦一个战略行业,或者说把行业属性上升到战略高度,做标品就是无本之木,那么做定制,就是缥缈如烟了。一定要做定制,那么在做定制之前,必须先明确,这个行业是否公司的焦点战略行业,如果基础不是战略行业,做定制,无关乎成本,无关乎功效,无关乎客户,只关乎意义,叫做毫无意义。战略行业自己的属性,会让你的定制投入,有未来的延展。

因为定制是完全依照客户的需求去举行完成的,客户不会思量你的产物到底要怎么生长,只会思量你怎么满足我的需求。但做完以后,如果你从这里没有抽象出行业属性,把自己的标品在这个行业内做的越发精湛,这个投入就是深不见底的。

深不见底,就是没有意义的。有战略行业,就一定有战略客户。

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战略客户的界说,有两层。一是这个客户是行业典型用户,嗯,很可能他就是前文中泛起过的大客户。

因为规模体量的庞大,他的需求就能代表这个行业内的通用尺度,所以这类客户肯定是战略客户。但反向的问题是,不是大客户,就不是这个行业的典型用户吗?在通常的情况下,固然不是。大客户在某种水平上代表了行业需求的典型,但也裹挟着很高的客单价。

许多人把高客单价,界说为大客户。这个界说固然是错的。如果是一家公司定下的焦点行业典型客户,可是客单价低,这个定制做吗?固然要做,如果都要靠大客户来做定制拓展焦点行业,这自己就是个伪命题。

战略行业拓展是你的需求,但大客户通常是跟行业内乐成案例更多的SaaS公司互助,不接小客户的单,也意味着基础没有进入这个战略行业的时机。用典型客户来界说战略客户,能够不让我们迷失在定制的客单价里,明确做定制的意义。战略客户,是为了战略行业拓展服务的。

二是,这个客户的拿下,是否具有行业里程碑的意义?换个问题问一句,如果已经接过一个大客户的需求,做了定制。第二个大客户的需求,你还接吗?许多人会回覆,接。

那我接着问下去,第三个、第四个、第五个……第一百个大客户的定制需求,你还接吗?相信许多人是有谜底的。如果做到第一百个行业客户,不管巨细与否,还在做定制,那么标品可能是极其失败的,同时公司真的子啊朝着软件外包公司的偏向生长。

如果前期打战略行业,这个客户被界说为战略客户,接定制是完全OK的,这个客户提供了你进入这个战略行业的门槛,在你并不具备绝对竞争力的情况下,让你进入了你想突破的战略行业,这算具有行业里程碑的意义。如果短期打战略行业,头部前几大客户,你都接定制,也是完全OK的。

这些客户的陆续交付,会塑造你在这个行业内的口碑,建设品牌效应,让你拥有可复制的乐成案例和完善产物的时机,也提供了相当的行业里程碑意义。如果你在行业内已经有口皆碑,拥有事实上的市场占有率了,再做定制,意义不大。第一,这些需求可以用标品逐渐满足客户的需求,第二,这些客户做完,对你没有里程碑的意义,在行业内没有更进一步的市场价值。

固然,里程碑并不限于上述所讲,每个公司可以界说自己的行业里程碑,用这些去评估是否值得给客户定制。最后说一下,定制的最终寄义,或者说本质,到底是什么。在前面的战略行业、战略客户的界说上,能看到,定制被选择作为了一个服务于战略的、客户的交付手段,其目的是在典型行业内有所突破,拿下乐成案例,获取更多的市场份额。从更普通的视角来看,定制和标品,其实都是两者都是交付手段,他们只关乎一件事——生产成本。

许多人认为成本就是交付成本,需要花了几多人天,把这个客户的定制需求实现了,然后折算下人为服务器成本是否赚钱,或者幸亏起几多,以此评估是否要走定制。另外一种成本算法,则相对广义一点。除开正式交付的成本以外,还会盘算做这个客户、进入这个行业,公司的可能遇到的时机和风险,简而言之,评估整体的时机成本。这跟我们前面说的一致,事实上,战略客户和战略行业,都是基于在战略既定的情况下,思量时机成本所能带来的收益。

如果我们只思量成本崎岖,企业服务SaaS公司划定好人天收费,确实可以无限制的把定制做下去。或者为了拿下这个行业执行这个战略,所有客户理论上都可以定制。

但这条路没有一家SaaS公司会选。为什么?因为定制成本再低,只让你赚了开发交付的辛苦钱差价。标品成本再高,它让你赚的是公司估值的倍数。跟杠杆获益比起来,低成本不值一提,毫无魅力。

在实际竞争中,你需要知道的是,你支付更多的成本,其实并不是用来满足客户——如果只是交付客户需求,固然永远是成本越低越好——我们支付更多的成本,目的只有两个,一是为了更快的推进战略,二是为了用来压制竞争对手。而做这两件事,是为了垄断行业,提高续约续费——更直接点说,是为了提高公司估值的倍数,这是SaaS这门生意的本源魅力。在这个意义下,定制就不是交付手段,而是,另外一个维度的竞争计谋。只思量成本,成本是可以坚守的。

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但如果是一个竞争计谋,就必须做出选择。什么时候用这个计谋,什么时候不用。在客户眼前,如果只有标品,那么比拼的只能是标品功效满足客户需求的匹配水平,在这个意义上,竞争是单向的,一维的。

定制则提供了另外一种可能性,把功效的加减乘除做到极致,去突破你在单向竞争中不行能获取的客户和市场份额。更久远的看,定制到底是为了满足客户现在的需求,还是为了让你在这个行业内,通过这个定制满足了更多具有共性需求的用户的久远价值。区别在于,定制到底是是为了拿下客户而做,还是为了维系你的已有客户群LTV而做,这是定制作为竞争计谋的焦点思考。

成本的权衡,其实是最容易的。但每一次选择,都市导致在业务暗面滋生更多的时机和风险。

所以,当我们在思量“是否需要做定制时”,不如把他换成另外一个问题——“我们靠什么竞争计谋,能够更好的提高估值倍数”。不知道有没有一语惊醒梦中人。

全网民众号“谢秉航”。


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